如何正确设定员工激励机制_心理学论文发表

发布时间：2022-10-03 21:01 热度：

如何正确设定员工激励机制

陈昌建

内容提要: 激励机制是实现企业目标的前提和保证之一。为此，企业管理者需要设计全方位激励机制，充分调动员工的积极性和创造性，以提高员工工作效率，进而提高企业整体效益。

关键词：激励 激励机制 制度

美国哈佛大学的心理学家威廉•詹姆士在《行为管理学》一书中阐述在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工工作效率较低，工作时仅能发挥其能力的20%－30%，而如果受到充分激励的职工，其能力可发挥到80%－90%。这足以证明，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3倍至4倍。企业制定一套合理有效的激励机制，可以提高员工工作绩效，使员工最大限度发挥积极性和创造性，并把企业所需人才从外部吸引过来，充分激发企业生命活力，最终成为实现企业目标的前提和保证。为此，我们需要为企业设计全方位的激励机制。

一、激励机制的构建基础

企业员工行为的动力结构十分复杂，因而构建激励机制也必然是有机的复合结构。符合员工心理和行为特点的激励机制才是科学合理的，它至少应同时包括满足机制、升华机制和负激励机制三个系统。

(一)满足机制。每位员工都有多层次的物质需要和精神需要，追求这些需要的满足是其行为积极性的初始源泉，由此建立的一个激励机制系统。现阶段，员工在自己的岗位上工作，都不同程度地期望获得高报酬、领导者重视、和谐的人际关系、受到尊重、自身才能得到发挥、有一定的升职空间等等需要的满足，管理者就要将岗位工作目标与有吸引力的报酬政策以及绩效考核、提升制度紧密结合，使员工看到完成工作任务就能获得需要满足的希望。员工努力争取实现自己的目标，工作自然积极主动。其努力工作后的绩效经过科学评定，然后按功绩兑现报酬，职工体验到完成目标和需要满足的必然联系，促使其产生更高期望，引发争取下个目标达成的动力。

(二)升华机制。这是促使员工把个人理想与企业目标、国家和社会理想相结合，从而激发主人翁责任感的机制。当员工把个人愿望融于社会理想之中，就会把履行自己的责任和义务当做一种新的工作动力，表现出自觉的工作行为和强烈的企业责任感。构建升华机制必须与满足机制相配合，让满足作为升华、奉献的基础，而不是总让觉悟高、自觉奉献的员工“吃亏”。这样才能激发大多数员工努力工作的同时比贡献，推动员工的工作动机不断向更高层次升华。

(三)负激励机制。这是利用人在危机时产生防卫功能的一种激励机制。要求管理者创造一种管理环境，让职工在获得一定的满足之后，又面临着失去满足的危险，使人保持一定强度的危机感和焦虑感。让职工在危机面前，寻求变革自己的观念、工作方法和方式，在行动中表现为奋斗、拼搏，追求一种新的适应和成功。从这种意义上讲，人的许多功绩都是“逼”出来的，管理者通过引进竞争机制、实行优胜劣汰的用人和奖惩政策、不断调整难度等管理方法，使职工无法松懈，永远努力攀登更新的高峰。此外，压力不足和压力过度都会对人的身体产生不利影响，不利于工作的开展，要求企业对压力的设计适度。触及职工切身利益的同时，即正确运用负激励机制同时，与正激励机制的运用配合相得益彰。如果满足与升华机制的构建作用发挥得好，员工对压力承受力就会增强；反之，则表现得十分脆弱，使压力带来负效应。所以企业管理中，负激励确定的压力作用需要受到重视，其原因在于该机制压力设计、运用不恰当时负作用非常明显，员工在事实上被否定的压力下，会产生不自信、报复、人心思散等恶果。

上述三种机制，是分别从不同方面对职工行为规律的运用。单独看，都从一个侧面体现了人的行为规律，但又都不是规律的全部。因此，构建合理的激励机制，必须使这三种机制相辅相成、相互促进，形成统一的管理激励机制系统。

二、现阶段企业普通员工受激励概况

企业员工分为三个层次，经理班子成员、中层管理人员以及普通员工，针对不同层次的不同需求，应分别实施不同的激励机制。本文讨论设计的激励机制即是针对普通员工这一层次的企业员工。

目前我国经济在高速增长，但经济发展的利润和成果并没有体现在各种国企或是民企普通员工收入上。西方发达国家员工工资收入一般都占GDP的50-60%。而我国2005年的国内生产总值19万亿元，这一年职工工资总额仅有19980.8亿元，仅占当年GDP的11%。可见企业一般员工目前经济收益相当低，在他们心目中，谋生是工作的第一要义。企业对他们的要求，就是精通业务技术，适应高强度工作，很多企业甚至没有给普通员工购买任何参加养老、失业、医疗、工伤、生育等保险。

这个层次的员工同样处在现代社会，在人性上呈现现代复杂人的特点，强调个体需求，希望获得尊重与重视。员工本身具有自我激励能力，都对归属感、成就感充满渴望，希望企业满足其个人发展。成就感、建立企业文化等都是员工的需求，企业需从此入手，建立相应政策、措施确保员工个人发展，重视团队建设，并从根本上、从员工心理上全面激发他们的工作热情和创造力。但现阶段我国企业重视的仍然是工作运转，忽略团队建设，而员工个人发展需求被忽视更是现阶段普遍状况。

三、现阶段企业设计适合普通员工激励机制时易存在的问题

(一)忽略了企业文化建设应适合时代的发展。现代企业已经认识到企业文化建设的重要性，让员工共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式指导员工的行为。但在现代竞争已经发展到文化竞争的阶段，企业文化必须应与时俱进，才具有竞争力。这种文化是一种以人为本、客户至上，而不是仅仅考虑企业利益的文化：通过企业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。使员工处处体现出受到文化激励的进取精神：所有员工具有上进心；主动接受任务，主动承担责任，遇问题知难而上；在工作中自我反省自我鞭策，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破；通过社会认可来实现企业价值的文化。

(二)激励强度不足。我国企业员工的收入普遍偏低，成为制约企业发展的重要因素。一位现代资深的管理者说，要看一个公司的业绩，就看它实施的薪酬激励制度。薪酬政策死板，员工收入分配一般偏低，这不利于调动其积极性，也不易于实施升华机制和负激励机制。

(三)激励方式单一。如在薪酬制度上，现代企业的激励方式虽然已有所改进，但多数员工还是低工资加少量奖金，企业在年终根据绩效考核再给与一次性奖励；一些企业近年开始试行年薪制及员工持股制度等来提高员工对企业的责任感，但大多针对管理层，员工方面不够完善，很多企业对此还处在试运行阶段。单一的激励方式限制了企业激励机制作用的发挥。

(四)短期激励加强而长期激励不足。对员工的工资加奖金，激励的重点是当期工作业绩，属于短期激励，也是企业的常规做法。企业若是只重视短期激励，会使员工有这样的误解，只要在业绩当期或关键时候为企业解决某种问题，就可以得到企业的嘉奖。长此以往即会造成企业机会主义盛行，而那些从企业根本利益出发，维护企业长远利益，踏实做事、细致工作的员工不受重视，从而使企业长远发展受挫。许多长期激励的措施，如工作多样化或者年薪制、股票期权、职工持股等，尽管很多企业有这方面的要求，这也是长期激励的大势所趋，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以实行。

(五)忽略了激励的时限性。和企业文化建设应顺应时展相似，管理者采用的各项激励措施，作用都有一定的时间限度，超过时限就会随着情况变化而失效。同时，人的主导需要又是处于动态的变化之中，同样的激励方式对同一个人在不同时期也会产生不同的激励结果。因此有关的激励政策不能一劳永逸，而是在企业管理中按需要变动，做到前馈设计，后馈更正，保证激励机制与时俱进。

(六)忽略了激励的差异性。企业中每个人的个体差异是实际存在的，因而我们在设计激励机制时一定要考虑到激励的个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定。因此在制定激励机制时要考虑到员工的个体差异，运用不同的政策、方法对员工的不同需要实现有效激励，才能收到最大的激励效力。

四、适合企业员工层次激励机制的设计思路

激励是一项复杂的管理系统工作。它需要组织建立合理的有利于发挥员工积极性的管理体制和一整套政策、法规；还需要企业领导者和管理者有良好的榜样作用及采用恰当的激励手段与方法；更需要企业有强有力的思想教育体系，培育良好的组织精神和文化，形成强大的组织凝聚力。现代企业要求提高激励效用的话，需要实行全方位的激励体制。全方位的激励体制是一个制度链，首先体现在企业各项激励制度的建立、实施上，需要企业依靠一系列制度的刚性管理，同时需要结合管理者对员工的人性关怀。

（一）建设企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人。企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理可以事半功倍，并可以为企业的长远发展提供动力。

（二）把好人才招聘关

招聘适用人才，把好员工素质第一关，是为以后在企业内部推行人才激励机制的第一步。要求就是希望员工有较高专业素质、较强的归属感，工作认真负责、主动而高效。此外，每个员工进入企业前都要根据各业务部门的特点进行素质测试，从岗位特点出发对员工测试结果进行分析。面试要由招聘主管和业务部门的负责人共同来把握，并且总经理必须亲自参加面试进行把关。新员工还要接受培训，了解并接受公司的文化、理念、产品、历史、发展方向等等。

（三）设计合理的岗位及前景

第一，设计合理的岗位。员工工作动力不足、目标任务完成不理想等一些情况不是因为员工工作能力差，而是因为企业岗位设计不合理，一是没有考虑人的能力在不同领域的差别，二是没有考虑岗位业务不均衡造成员工无所适从或是产生不满。这样，员工的潜能无法获得更好的开发，一方面导致人力成本的增加，另一方面造成员工产生不自信甚至抱怨。所以制订激励制度前需设计岗位及流程，在明确工作内容之后平衡岗位间业务量。当员工在其岗位上得心应手，工作质量必然提高，他就能从工作中获得满足，从而客观上起到提高工作质量、使业务流程顺畅的积极作用。

（四）员工培训

无论怎么说，员工培训都是企业和员工双赢的大团圆结局。对企业而言，员工培训是企业对员工投资增资最大的一部分，一方面它可以增加企业人力资本存量、强化人力资本积累；另一方面，它使员工不断更新知识、开拓技能，改进员工工作动机、态度和行为，使其适应新的要求，更好地胜任本职工作或是具备担负更高级别职务的能力，从而使员工达到自我实现的目标，客观上成为实现企业目标的主要推动力之一。对员工而言，它提升员工价值，不论员工现在还是将来，是为本企业工作或是离开企业，都获得益其一生的个人发展空间，这是事实上最具有人情味的激励手段。

具体到措施上，企业每年有相关部门专门负责培训管理，按现代管理方式的变化、新业务的诞生规定了每年培训内容和课时时间。培训方式灵活多样，可利用导师教练、岗位培训、网上培训、领导讲话、答疑互动、测试评估、发给员工图书自学等等。特别是大量运用现代培训技术手段：制作电子多媒体培训课件，培训效果更加理想。

（五）建立科学严谨的考核制度

考核是将职责管理和目标管理相连接的结合点。考核部门每年按照年度部门业务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。考核时以岗位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达成情况进行考评。包括以下几方面内容：1、考核岗位：由哪个岗位来进行考核；2、考核内容及权重：对什么来进行考核及其在考核中所占的比重；3、考核方式：以什么形式来进行考核。

（六）建立全面报酬体系。现代企业最先进的报酬体系是全面报酬体系，包括薪酬、福利和工作体验三个组成部分。薪酬是满足员工在收入方面的最基本财务需求，是吸引员工的初始要素；福利是为满足员工保护方面的需求设计，例如保险和养老，它是薪酬之外的另一个有力吸引条件；但这两个部分都停留在经济层面，不会引起员工满意度的增加和激励。能够增加激励效用的是和工作相关的因素，如工作成就、对工作的认可、工作内容本身、工作目标及性质、与工作相关的职责、工作进展等，这些可统称工作体验。

（七）领导激励。领导激励在员工激励设计中也是关键一环。要求领导人做到注重自己行为的榜样效应，对员工的行为的激励作用，通过领导者本身的工作和行为来影响员工的激励水平。“正身直行，众邪自息”，就是领导在员工面前是怎样表现自己的为人，会使员工有趋同的潜意识。其对工作显示出的负责和热情就象一面旗帜，会很快地转移到组织中。